Articolo pubblicato su BeBeez Magazine n. 43 del 4 luglio 2026, parte dell’inchiesta xxx, follow-up del Caffé di BeBeez Asset reali, rendimenti reali
di Stefania Peveraro
C’è un racconto sugli investimenti alberghieri in Italia, e poi c’è la realtà. Il racconto dice che sono gli stranieri a comprare tutto, che basta un brand internazionale su un’insegna per capire chi ha messo i soldi. La realtà, spiegata a BeBeez da Roberto Necci, presidente Centro Studi Federalberghi Roma e vicepresidente di Federalberghi Roma, è molto più stratificata: a: a Roma, tra il 2020 e il 2026, gli investimenti alberghieri hanno toccato circa 800 milioni di euro, e la metà di questa cifra è appannaggio di soggetti del territorio, quindi di capitale italiano. Ma proprio nei contratti che regolano il rapporto sempre più stretto tra investitori-sviluppatori e brand possono annidarsi rischi non secondari, che vanno ben valutati prima di chiudere i deal, come ha ben esemplificato nei suoi interventi Pietro Calzavara, associate Corporate e Real Estate di Withers, studio legale internazionale nato a Londra nell’Ottocento e attivo nella consulenza legale e fiscale del private capital, con una storica clientela di family office, famiglie imprenditoriali e investitori internazionali, sempre più attivi negli investimenti in immobili di pregio e nel settore dell’hospitality in Italia.
Così può capitare che un albergo di lusso a due passi dal Duomo di Milano fatturi un milione di euro in meno di un progetto nato dalla riconversione di un capannone industriale in estrema periferia di Roma. Che uno sviluppatore attivo in un progetto residenziale di lusso, nel quale avrebbe poi dovuto operare anche come property manager in continuità con il proprio business hospitality, possa rischiare di essere sostituito da terzi per non aver strutturato fin dall’inizio un modello di gestione dell’area che gli consentisse di mantenerne il controllo. Sono solo alcuni dei casi concreti raccontati da Necci e Calzavara sul palco del Caffè di BeBeez del 15 giugno.
Dal confronto tra i due relatori emergono con forza alcuni temi: il capitale italiano che, contrariamente al racconto dominante, muove almeno metà degli investimenti alberghieri anche in una piazza “internazionale” come Roma; la riqualificazione come terreno dove si fanno i margini più alti, spesso sottovalutato da chi guarda solo al trophy asset; le branded residences come comprovata frontiera del lusso, dove il valore dipende quasi interamente dalla forza del brand e non dal “mattone”; la trasformazione degli asset in entrambe le direzioni, dal vacant possession value alle “cattedrali nel deserto” bloccate dai vincoli urbanistici; e infine il rischio, tutt’altro che teorico, di perdere il controllo gestionale di un progetto per non aver strutturato propriamente l’assetto contrattuale.
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Da sin, Roberto Necci (Federalberghi), Stefania Peveraro (BeBeez) e Pietro Calzavara (Withers)
Roma, capitale degli investimenti alberghieri
“C’è un racconto per ciò che riguarda gli investimenti alberghieri, e poi c’è una realtà”, ha detto Necci. Il punto è che basta “una bandiera, quindi un flag, su un albergo” perché si identifichi il promotore dell’investimento con il possessore del brand, ma spesso quei contratti sono management contract o franchising, strumenti che trasferiscono know-how senza comportare un investimento diretto del gruppo internazionale. Da qui il dato chiave: dal 2020 al 2026 Roma ha catalizzato circa 800 milioni di euro complessivi, ma metà di questa cifra è appannaggio di soggetti del territorio. Necci ha scomposto la filiera tipica di un’operazione alberghiera in tre soggetti: il proponente dell’iniziativa immobiliare, per cui l’hotel diventa spesso un asset class di diversificazione; il gestore, legato alla proprietà da contratti tipici come locazione o affitto d’azienda; e, eventualmente, il brand internazionale, collegato al gestore da un ulteriore passaggio contrattuale.
Il vero motore del valore: non il brand, ma la gestione
Un contratto di management, ha avvertito Necci, non garantisce alcun rendimento certo: “Affida a un guidatore molto qualificato la conduzione della tua autovettura, ma scommetti non sull’affitto garantito, bensì sulla capacità che ha questo guidatore […] che la tua macchina possa rendere molto di più”.
La redditività di un albergo si legge su tre margini, ha spiegato: il GOP (differenziale tra ricavi e costi tipici, esclusa la componente d’affitto), che in Italia deve arrivare quasi al 50% per finanziare rinnovi sempre più frequenti; l’affitto stesso, remunerazione dell’investimento immobiliare, sostenibile tra il 15% e il 18% del fatturato; e l’ebitda, multiplo usato per la valutazione della gestione. “Il vero motore che mette benzina al valore di un’azienda rimane sempre la capacità gestionale”, ha sintetizzato.
Investimenti “a reddito” e investimenti in riqualificazione
Da un lato gli investimenti “a reddito”, la classica operazione che piace alle banche, con rendimento costante garantito. Dall’altro la riqualificazione, terreno secondo Necci ancora poco compreso da chi mette i capitali: “Ci sono delle occasioni che solo un albergatore attento […] riesce a cogliere”. L’esempio è quello citato in apertura : un albergo di categoria elevata a pochi passi dal Duomo di Milano, con meno di 90 camere, fattura un milione di euro in meno rispetto a un’operazione condotta dallo stesso Necci nell’estrema periferia di Roma, nata dalla riconversione di un edificio industriale con un ricavo medio paragonabile a quello di una periferia di Bologna. “Chi è entrato in quell’iniziativa immobiliare ha fatto il deal della vita”, ha commentato, perché una gestione di qualità può superare in performance un asset di prestigio, anche se il rendimento immobiliare puro non è comparabile”. L’alternativa, in quel caso, era “credere a un progetto alberghiero senza brand” oppure cercare “con la borsetta in mano” un destino logistico per l’immobile.
Vacant possession e cambio di destinazione
Da un lato investitori che guardano ad asset privi di destinazione per valutarne la futura convertibilità alberghiera , il vacant possession value. Calzavara ha raccontato un caso concreto: “Recentemente stiamo assistendo un family office, che a Milano sta valutando proprio questo tipo di soluzioni, ossia considerando l’asset in se, con destinazione ed uso anche diversi da quella di interesse del cliente, per poi valutarne effettivamente in un futuro la convertibilità”.
Dall’altro lato, il percorso opposto: ex alberghi bloccati perché la località ha perso attrattività turistica. Necci ha citato i numeri del patrimonio alberghiero italiano — circa 33.000 strutture, scese presumibilmente sotto le 30.000 dopo il Covid, molte non più adeguate alle soglie dimensionali richieste oggi (costruire un albergo costa circa 100.000 euro a camera, una ristrutturazione light fino a 3.000 euro al metro quadrato). Il blocco, spesso, è normativo più che economico, perché i piani regolatori sono in mano alle Regioni: “Quello che può essere valido a Roma non è valido a Firenze, non è valido a Napoli e via dicendo”.
Branded residences e non solo: una comprovata frontiera del lusso “ibrido”
Per la clientela di family office e ultra-high-net-worth individuals seguita da Withers, ha spiegato Calzavara, il rendimento spesso non è il driver principale: contano di più il trophy asset, lo status legato a destinazioni prime o amate dalla clientela straniera (come la Toscana, dove lo studio lavora molto), nonché ragioni di carattere fiscale legate al regime favorevole italiano, un vantaggio di cui Milano, ha precisato, sta risentendo più di altre piazze.
Il fenomeno che continua a raccogliere un fortissimo interesse, secondo Calzavara, è quello delle branded residences o di quelle unità immobiliari inserite in un più ampio contesto di hospitality: un modello ibrido tra servizio alberghiero di alto livello e proprietà privata, “un connubio tra ottenere un servizio hospitality di lusso, al contempo però mantenendo la propria riservatezza”.
Un aspetto su cui Calzavara si è soffermato riguarda il margine dello sviluppatore, che non si esaurisce nella vendita dell’asset ma si estende alla successiva gestione dei servizi. In questi modelli, infatti, l’acquirente è spesso tenuto ad affidare l’immobile in gestione tramite un property management agreement, con il gruppo promotore che mantiene la gestione non solo della manutenzione ordinaria, ma anche dei servizi ancillari e delle parti comuni, come golf, tennis, aree comuni e ulteriori facilities. Si tratta di componenti che rimangono esterne al “prezzo di acquisto”, con un impatto che gli acquirenti devono valutare e considerare già dalla fase negoziale.
In alcuni casi, e in termini di esempio peculiare, possono inoltre essere previsti vincoli all’utilizzo dell’immobile come residenza personale, con l’obbligo di inserirlo in un pool gestito dallo sviluppatore e destinato alla locazione a terzi ovvero alla gestione unitaria del property manager. In queste ipotesi, l’acquisto può convertirsi in un investimento vero e proprio la cui redditività e sostenibilità dipende anche dalla capacità del brand e del gestore di valorizzare l’asset sul mercato.
È proprio questa centralità del brand a incidere in modo determinante sul valore dell’immobile: se il progetto o il soggetto che lo gestisce venissero meno, il valore dell’unità potrebbe ridursi sensibilmente, perché la componente principale non risiede soltanto nel bene immobiliare in sé, ma nel contesto, nei servizi e nella reputazione del marchio che lo sostiene.
Il rischio di perdere il controllo gestionale del progetto
La corretta impostazione contrattuale assume un ruolo centrale anche nella fase successiva alla vendita degli asset. Calzavara ha richiamato il caso di uno sviluppatore attivo in un progetto di ville di lusso, destinato a operare anche come property manager nell’ambito del proprio business hospitality, che non aveva disciplinato fin dall’inizio la gestione di tali servizi condivisi. La mancata definizione di una governance adeguata ha esposto lo sviluppatore al rischio di perdere il controllo gestionale del progetto, fino alla possibile sostituzione da parte di soggetti terzi.
Necci, dal canto suo, ha ricordato come spesso siano gli stessi albergatori a non comprendere fino in fondo la portata dei contratti di brand. Alcuni esempi concreti: penali economiche per il mancato rispetto degli standard di check-in prioritario riservato ai possessori di membership fedeltà, con il rischio che un cliente “normale” trovi il desk occupato mentre quello dedicato ai membri resta libero; sistemi informatici da riadeguare completamente a seguito di fusioni tra grandi gruppi, come nel caso di Starwood e Marriott, “sei mesi prima aveva finito l’adeguamento di un sistema informatico in forza di un contratto di franchising e deve ricominciare da capo”; standard di alcune compagnie mediorientali non compatibili con edifici storici italiani di dimensioni contenute, con conseguente delusione della clientela abituata a spazi e servizi ben più ampi. Alcuni contratti, ha ricordato in chiusura Necci, semplicemente non sono negoziabili e per questo serve “un supplemento di attenzione”.
