Articolo pubblicato in BeBeez Magazine n. 30 del 29 marzo 2025, parte del focus Interim management, la chiave per affrontare trasformazioni, crisi e innovazione
di Stefania Peveraro
Quello del Chief Restructuring Officer non è un lavoro per tutti. Stiamo parlando di un interim manager che lavora in un ambiente molto complicato e che richiede una velocità di reazione ed esecuzione molto più elevata di quanto non accada in situazioni di trasformazione aziendale pur complesse come quelle in caso di aggregazioni. E questo perché c’è di mezzo non solo la sopravvivenza dell’azienda, ma anche il futuro delle persone vi lavorano. Sono stati molto chiari Maurizio Ria, managing partner di Duke&Kay, Roberto La Caria, managing partner di STM Valtus nei loro interventi alla tavola rotonda dello scorso 12 marzo, organizzata dalle due società in collaborazione con BeBeez.
“Tutte le aziende si possono salvare. La vera domanda è se ne vale la pena”, ha detto Ria, che ha continuato: “Quindi, quando dobbiamo decidere se accettare un incarico, prepariamo una sorta di check list per capire che situazione ci troviamo davanti e onestamente non è così difficile se si conosce il settore. Per fare restructuring non puoi essere un generalista, devi essere in grado di capire le cose in 10 secondi. E trovare le magagne è un esercizio per certi aspetti quasi facile. La parte più complicata è la stima della resistenza al cambiamento, la difficoltà, la tempistica con cui bisogna risolvere i problemi, quali sono gli strumenti concorsuali che si possono utilizzare, piuttosto che finanziari e organizzativi. Si tratta di un misto varie attività che devono essere condotte insieme e la persona che deve occuparsene deve avere determinate caratteristiche: da un lato capacità caratteriali, comportamentali che garantiscano trasparenza, relazioni corrette, rispetto al management incumbent con cui deve cercare la massima collaborazione possibile; ma dall’altro, soprattutto la capacità di stimare i tempi e le risorse necessarie per risanare l’azienda. Sappiamo che se non vediamo evidenza di risultati nei primi 12 mesi, l’azienda non si risana più. Quindi bisogna correre, sabato e domenica non hanno importanza: al di là degli aspetti finanziari ci sono anche degli aspetti sociali ai quali credo doverosamente dobbiamo comunque prestare attenzione”. E ha aggiunto ancora Ria: “Il CRO non è un advisor, non è qualcuno che raccomanda le cose. I piani vanno implementati ed è quindi cruciale sapere cosa fare e cosa non fare anche per non incorrere in difficoltà, tenuto conto del quadro di riferimento legale”.
Insomma, ha continuato sulla stessa linea, La Carìa, c’è bisogno di un’estrema operatività. “Un’azienda in crisi ha bisogno di essere recuperata. Ma prima di tutto va capito se è verosimile quello che è scritto nel business plan. E per farlo non si può preparare un file excel e poi pensare che qualcuno lo metta in pratica. La prima cosa è coinvolgere il management anche già nella redazione del business plan. Perché, certo, gli advisor finanziari fanno il loro mestiere, anche i legali. Ma poi l’execution del piano la devono fare i manager. Quindi, se ci si assume la responsabilità di realizzare qualcosa, questo obiettivo deve essere innanzitutto raggiungibile, se no non si comincia perché altrimenti si perde tempo”. E i manager di cui stiamo parlando devono essere diversi da quelli che l’hanno guidata sino a quel momento. Ha aggiunto La Carìa: “La prima cosa che viene chiesta per rilanciare un’azienda in crisi è quella che sembra una contraddizione di termini: discontinuità manageriale per garantire continuità aziendale. Ma questo può avvenire solo se il nuovo manager ha un’esperienza specifica del settore”. E il CRO che implementa il business plan è cruciale perché sono le operations che generano i flussi di cassa che permettono di ripagare i debiti. “Quindi se io non ho risanato le operazioni aziendali con delle attività manageriali, io non genero flussi di cassa. E una manovra finanziaria, che permette di rimborsare il debito con un altro debito, ovviamente sposta soltanto in avanti il problema”, ha aggiunto La Carìa, che ha proseguito: “Quindi la prima cosa da fare è capire esattamente se le operazioni possono essere organizzate per generare un flusso di cassa e quindi possono meritare anche nuova finanza. Il manager deve avere quindi una capacità di valutazione incredibile e una grande capacità di esecuzione, perché alla fine le cose bisogna farle accadere”. E tutto deve accadere in fretta. “È un lavoro duro che viene fatto managerialmente all’interno dell’azienda, anche sulle persone, perché anche i collaboratori sono in una situazione di stress. Si lavora dove tutte le sensazioni sono estremizzate quindi ci vuole un’estrema professionalità, un’estrema rettitudine e un’estrema capacità di gestione dello stress e delle relazioni interpersonali per garantire l’esecuzione”, ha concluso La Carìa.
