Articolo pubblicato in BeBeez Magazine n. 30 del 29 marzo 2025, parte del focus Interim management, la chiave per affrontare trasformazioni, crisi e innovazione
di Stefania Peveraro
Sono sostanzialmente cinque le aree di intervento di un interim manager chiamato a gestire un processo di aggregazione aziendale post sigla del deal. Le ha individuate Attilio Di Scala, partner STM Valtus, che, intervenendo a una delle tavole rotonde dell’evento organizzato da Duke&Kay e STM Valtus, in collaborazione con BeBeez, è partito da pochi dati, ma molto significativi: “Il 98% aziende italiane fattura meno di 10 milioni di euro. Di queste, il 94% fattura meno di 2 milioni. Dato significativo per comprendere come in un mondo in completa trasformazione e dove sono richiesi investimenti in tecnologia e capitale umano queste aziende possano trovarsi in oggettiva difficoltà nel mettere a disposizione le risorse necessarie. Da qui la necessità di unire le forze per crescere”. Detto questo, “spesso in una percentuale che oscilla tra il 70 e il 90%, la generazione di valore delle aggregazioni non soddisfa le aspettative. Non dico che le aggregazioni vadano completamente in tilt in pochi anni, questo succede soltanto nel 42% dei casi, ma in generale spesso c’è un problema oggettivo. Dopo la sigla di un deal c’è un periodo di tempo sospeso in cui l’entusiasmo della firma si trasforma in realtà e quindi succede che si deve entrare nell’operatività e lì emergono una serie di sfide e incomprensioni che devono essere gestite. E per farlo ci vogliono dei professionisti adeguati. E’ un mestiere da specialisti che non può esser improvvisato”.
E ha continuato Di Scala: “Sintetizzerei poi il lavoro di un integration manager, di un interim manager o di un post acquisition manager, come volete chiamarlo, essenzialmente in cinque aree. Il primo punto da considerare è che nelle operazioni di aggregazione non sempre tutti gli interessi coincidono. C’ è un primo lavoro che bisogna fare, che è quello di allineare gli interessi degli stakeholders. Questo è fondamentale, perché gli interessi degli acquirenti, dei soci, del management, dei fornitori, dei dipendenti, dei clienti, non sono gli stessi e se non si allineano in un modo o in un altro, se non si trova un equilibrio, allora c’è un alto rischio che l’operazione di aggregazione imploda. Quindi qui ci vuole un professionista capace che attraverso l’applicazione di un metodo sia in grado essenzialmente di fare questa prima operazione. Il secondo tema è quello della realizzazione degli obiettivi: quando si chiude un deal c’è un grandissimo entusiasmo e si individuano degli obiettivi, ma questi obiettivi poi devono essere realizzati, oltre che essere realizzabili. Quindi il secondo passaggio fondamentale è capire gli obiettivi a breve e gli obiettivi a medio lungo termine. Se c’ è uno stress sugli obiettivi a breve, sicuramente l’aggregazione non tiene, perché è un’operazione che un necessario periodo di assestamento”.
E poi ha aggiunto Di Scala: “Il terzo punto fondamentale è naturalmente la gestione della diversità culturale. Su questo fronte è assolutamente necessario trovare una dimensione di equilibrio. Il quarto punto da tenere presente è che la complessità non può essere gestita, se non frammentandola. Cioè è impossibile gestire operazioni complesse senza avere una capacità di scomporre i problemi in micro azioni e naturalmente avere la capacità di intervenirvi. In questo devo dire che un interim manager è molto più allenato rispetto a un manager di linea, perché il manager di linea segue il flusso, segue il processo, segue le procedure, segue le istruzioni di lavoro, cioè ha una sua logica. Per contro, l’interim manager è molto più abituato a gestire queste dimensioni come se fossero dei piccoli progetti. Infine l’interim manager che ha a che fare con un’aggregazione non può esimersi da un’attenta analisi della situazione di rischio ai fini di anticiparlo. Questo spesso non avviene, perché si dà per scontato che l’operazione poi abbia una sua evoluzione naturale. Ma se non si tengono conto a monte, magari prima ancora di chiudere tutti i rischi connessi, spesso e volentieri poi l’ aggregazione ricade in quel 42% di cui abbiamo parlato prima nei due anni successivi al closing”.
