“Voglio che un terzo del mio patrimonio sia investito in asset alternativi: private equity, club deal, capitale paziente”. Lo dicono sempre più spesso gli eredi delle famiglie imprenditoriali italiane ai loro private banker, wealth manager o gestori di patrimoni. Non è solo un cambio di asset allocation, è una rivoluzione culturale. Rinaldo Sassi, ceo e fondatore del gruppo Scouting, sintetizza così il salto generazionale che sta ridisegnando il mondo dei family office. “Parliamo da anni di passaggi generazionali, ma oggi siamo davanti a un passaggio di visione. Nasce una nuova figura: il family investor. Giovane, colto, internazionale. Vuole strumenti sofisticati e relazioni dirette. Non cerca solo protezione, ma impatto”.
Sassi ne ha parlato con BeBeez nei giorni scorsi a margine del suo intervento alla tavola rotonda “Alternative is mainstream? Il risveglio del capitale paziente”, nel quadro del Wealth Management Summit 2025 di WeWealth. E ha spiegato un elemento chiave di questo cambiamento culturale è l’abbassamento dell’età media degli ultra-high-net-worth individuals (UHNWI): le nuove generazioni che ereditano o generano ricchezza mostrano aspettative profondamente diverse rispetto ai loro predecessori. Non si accontentano più di una gestione prudenziale e delegata: chiedono strutture capaci di offrire strumenti alternativi, visibilità sui deal e coinvolgimento diretto.
Ed è proprio questo bisogno di partecipazione attiva a guidare la trasformazione del modello Scouting: non solo advisory e protezione patrimoniale, ma anche co-investimento e relazione fiduciaria con le famiglie. Per rispondere a questa domanda, il gruppo ha costruito un modello integrato che fonde sim regolata, attività di m&a e veicoli di investimento diretti promossi insieme agli stessi clienti imprenditori, che vogliono contribuire alle scelte strategiche e mettere a valore le proprie competenze nei processi di selezione.
A quest’ultimo proposito ricordiamo che a inizio anno il gruppo, che già in passato aveva organizzato investimenti in capitale privato per i propri clienti, su base opportunistica, ha deciso di organizzare la propria attività di investimento in club deal strutturata e con una modalità diversa da quello che si è visto sinora sul mercato e a questo fine ha costituito Scouting Investments spa, dotandola di 20 milioni di euro di capitale raccolto da circa 25 famiglie imprenditoriali italiane, in parte già clienti del family office Scouting sim e in parte esterne (si veda altro articolo di BeBeez).
La spa è corner investor e si affiancherà a una serie di fondi di investimento alternativi, riservati a investitori professionali, che saranno via via dedicati, ciascuno, a una singola operazione di investimento e che, una volta costituiti tramite una sgr lussemburghese autorizzata a operare in Italia, vedranno come portfolio manager la sim di gruppo. In ogni target la spa investirà capitali propri per una quota del 20% del totale, mentre il resto del capitale sarà appunto raccolto in FIA, a cui potranno partecipare sia le famiglie già investitrici della società che investitori terzi. La prima operazione è stata annunciata lo scorso giugno, in coinvestimento con Perwyn, operatore di private equity britannico di mid-market, per acquisire il 30% di Fortech Group srl, tech company con sede a Rimini, leader in Italia nei servizi per la mobilità tradizionale ed elettrica (si veda altro articolo di BeBeez).
Domanda. C’è sempre più attenzione del wealth management verso i private markets. Scouting è un attore rilevante in questo segmento. Qual è, secondo lei, la trasformazione più importante in corso?
Risposta. In effetti, c’è un cambiamento in atto molto rilevante, che sta riscrivendo i paradigmi della gestione patrimoniale. Questa mattina all’evento WeWealth una slide presentata da McKinsey ha colpito tutti: mostrava la bassa età media degli ultra-high-net-worth individuals interessati agli asset alternativi. Quel dato fotografa un passaggio generazionale, ma anche un cambiamento culturale profondo. È qualcosa che non riguarda solo la finanza, ma anche la sociologia del patrimonio. I nuovi detentori della ricchezza hanno aspettative molto diverse rispetto a vent’anni fa. Vogliono non solo proteggere il capitale, ma anche metterlo al lavoro in modo coerente con i propri valori, partecipare a iniziative imprenditoriali, essere protagonisti.
D. Può farci un esempio concreto per aiutarci a comprendere meglio questa trasformazione?
R. Certo. Penso a una famiglia nostra cliente. Il nonno, a fine anni ’90, aveva venduto un’importante azienda industriale e si era ritrovato con un patrimonio molto significativo. Il suo approccio è stato prudenziale: ha investito in real estate personale e titoli monetari, privilegiando la conservazione del capitale. Era la strategia corretta per quell’epoca: protezione e solidità. Oggi, a distanza di 25 anni, la stessa famiglia ha vissuto un secondo evento di liquidità. Il nipote, che allora era un bambino, è diventato un giovane adulto con due lauree, un’esperienza internazionale e una visione sofisticata. Quando ci siamo parlati, mi ha detto: “Vorrei che un terzo del mio patrimonio fosse investito in asset alternativi: private equity primario e secondario, club deal, capitale paziente”. Questo tipo di richiesta è completamente nuova, non solo nei contenuti ma soprattutto nel metodo: vuole visibilità, coinvolgimento, accountability.
D. Lei parla di una nuova figura: il “family investor”. Chi è esattamente?
R. È una figura che oggi dobbiamo imparare a riconoscere. Abbiamo parlato per anni di passaggi generazionali come sfida organizzativa e fiscale. Ma ora il passaggio è diventato culturale. Il family investor non si limita a ereditare o delegare: vuole comprendere, partecipare, co-investire. Ha una visione di lungo termine, cerca impatto, ma anche efficienza. E ha bisogno di una struttura di servizio che sia al passo con la sua visione, che lo affianchi, ma che sia anche capace di selezionare le opportunità in modo indipendente. Questo comporta un cambio di passo importante anche per noi operatori.
D. E da qui è nata la struttura integrata di Scouting?
Esattamente. Abbiamo capito che serviva un modello nuovo, integrato ma modulare, in grado di mettere davvero al centro il cliente e il suo progetto. Scouting oggi si sviluppa su tre assi. Abbiamo una sim regolata: siamo vigilati da Banca d’Italia e Consob. Ci occupiamo di clienti HNWI e UHNWI che ci affidano anche fino al 30% del loro patrimonio da destinare ad asset alternativi. Il nostro approccio è fiduciario e privo di conflitti d’interesse: non percepiamo commissioni dai prodotti. Questo ci consente di mantenere un focus totale sull’interesse del cliente. C’è poi il supporto all’attività di m&a: abbiamo una struttura dedicata alle operazioni straordinarie. Una legal entity costruita con professionisti provenienti da banche d’affari internazionali e nazionali, capace di assistere le famiglie anche in percorsi di dismissione, crescita per linee esterne, alleanze strategiche. Questo è un canale che ci consente anche di originare deal per i nostri veicoli. E qui veniamo alla terza attività cioè gli investimenti diretti: su iniziativa dei nostri clienti più attivi, abbiamo creato un veicolo di investimento dedicato, che opera in logica di co-investimento. Qui i clienti non sono solo investitori, ma partner attivi nella selezione delle opportunità. Mettiamo insieme risorse, network e competenze. Il nostro modello prevede che la holding Scouting Investments entri sempre come corner investor.
D. Ci racconta chi sono i protagonisti di questo veicolo?
Siamo riusciti ad attrarre un parterre molto qualificato. Il presidente è Gianluca Brancadoro, figura di riferimento nel mondo istituzionale e bancario italiano. Il managing director operativo è Chiara Venezia, con una solida esperienza nel private equity e nella selezione di target. Tra i componenti della governance ci sono Paola Bonfranceschi, che rappresenta uno dei più importanti single family office italiani (procuratore di Mais, family office del Gruppo Coesia, ndr) e Alessandra Bresciani, imprenditrice con recente esperienza di exit (da Zato, si veda altro articolo di BeBeez, ndr). Abbiamo inoltre Paolo Bosani come presidente del Comitato Investimenti, che ha una lunga esperienza nel settore con operazioni realizzate anche insieme a Kairos. Insieme, le famiglie coinvolte rappresentano oltre 10 miliardi di fatturato aggregato e circa 3 miliardi di patrimonio. Ma il valore più grande è il contributo attivo che questi imprenditori danno al processo decisionale. Non delegano: partecipano, costruiscono, selezionano con noi.
D. Che cosa rende distintivo questo approccio rispetto ad altri operatori del mercato?
R. Direi due cose: la vera indipendenza e il coinvolgimento attivo delle famiglie. Gli imprenditori che lavorano con noi non cercano un gestore impersonale, ma un partner. Vogliono partecipare alla selezione, contribuire con le loro competenze, confrontarsi sugli scenari. Questo ha un impatto fortissimo sulla qualità dell’analisi e sull’efficacia degli investimenti. Per il Paese, questa è una risorsa preziosa.
D. Qual è, secondo lei, la responsabilità di chi oggi lavora a fianco dei grandi patrimoni familiari?
R. È una responsabilità culturale prima ancora che finanziaria. Le nuove generazioni vogliono fare investimenti con senso. Vogliono avere impatto. Vogliono costruire, non solo conservare. Sta a noi offrire strumenti, trasparenza e opportunità coerenti con questa visione. Il family investor è una figura nuova, ma già decisiva per il futuro del private capital in Italia. Se sapremo ascoltarlo e costruire insieme a lui, possiamo attivare un enorme potenziale per il sistema produttivo e per l’economia reale.
