Articolo pubblicato su BeBeez Magazine n. 37 del 10 dicembre 2025
di Stefania Peveraro
Azimut è stata pioniere nel portare il private capital verso una platea più ampia di investitori con Azimut Libera Impresa, la sgr italiana dedicata agli alternativi. Nel 2019 il Gruppo aveva annunciato il suo programma di ampliamento degli investimenti in private asset e in particolare il suo progetto di democratizzazione dei private markets con il lancio di Demos 1 il primo fondo di private equity per il retail (si veda altro articolo di BeBeez). Da circa mezzo miliardo di allora, il gruppo ha incrementato le masse sui private markets a 6,9 miliardi, a fine ottobre 2025. La scommessa si è rivelata quindi vincente, come racconta Marco Belletti, ceo della società di gestione, in questa intervista a BeBeez Magazine e a BeBeez Live a margine dell’evento The State of Private Markets 2025 di BeBeez.
In questi anni non solo infatti i prodotti di private market retail hanno ottenuto crescente attenzione da parte del mercato ma l’approccio è stato progressivamente affinato per diversificare l’offerta lato investitori e lato aziende. Con veicoli strutturati su misura, una gamma che va dagli ELTIF ai FIA, dai club deal alle pre-booking company, Azimut oggi mira a diventare un partner flessibile per l’impresa italiana, puntando su logiche industriali di aggregazione per rafforzare il tessuto produttivo nazionale. “Oggi il private equity va oltre la massimizzazione dei ritorni: assume anche una missione socio-economica”, spiega Belletti.
Domanda. Azimut Libera Impresa è stata tra i primi a proporre ai clienti retail l’accesso ai private asset. Com’è andata questa scommessa, dopo quasi sette anni?
Risposta. È stata una scommessa non facile all’inizio, e per certi versi anche un atto di rottura rispetto alle logiche tradizionali del settore. Abbiamo ricevuto critiche per aver reso accessibili prodotti pensati per professionisti a una clientela retail, che all’epoca non era considerata pronta per affrontare temi come la J-curve o la scarsa liquidità dei fondi alternativi. Ma come Gruppo abbiamo creduto nella necessità di offrire anche a questa clientela in un’ottica di corretta diversificazione l’accesso a strumenti di investimento decorrelati e con potenziale di rendimento superiore.
D. Quindi è servito un lavoro di “evangelizzazione”?
R. Esattamente. Il primo passo è stato formare e “educare” la nostra rete di distribuzione, perché solo con una piena comprensione dei benefici e delle specificità del private capital era possibile trasferire correttamente il messaggio ai clienti (si veda qui il libro scritto allora con il supporto di BeBeez, ndr). Oggi possiamo dire che quella visione ci ha dato ragione. Non siamo più soli in questo mercato, anche operatori globali come Blackstone hanno seguito lo stesso approccio, riconoscendo che il private capital può essere una componente chiave per portafogli più solidi, soprattutto in un contesto di alta volatilità.
D. Quali soluzioni avete proposto in questi anni per rendere accessibile il private capital ai clienti retail?R. Negli ultimi anni abbiamo lavorato per costruire un vero e proprio ecosistema di soluzioni ELTIF che rendesse accessibile il private capital anche alla clientela retail. Abbiamo sviluppato diversi ELTIF su asset class differenti (private equity, private debt e venture capital), ciascuno con proprie strategie, profilo di rischio e orizzonte temporale Questa architettura ci ha consentito di distribuire l’esposizione evitando concentrazioni su un unico strumento e permettendo ai clienti di entrare gradualmente in un mercato tradizionalmente complesso. L’obiettivo è stato quello di offrire una gamma ampia, modulare e complementare, capace di rispondere a esigenze diverse in termini di rischio, rendimento e durata dell’investimento, aprendo in modo responsabile l’accesso ai private markets anche agli investitori non professionali.
D. E per quanto riguarda la gestione del portafoglio, quali tipi di operazioni privilegiate?
R. Nella creazione del portafoglio continuiamo a privilegiare investimenti in imprese già solide per dimensione, marginalità e presenza internazionale, ma che richiedono un ulteriore salto dimensionale e organizzativo per affermarsi come leader nazionali o globali. Al tempo stesso, siamo convinti che il private equity oggi debba andare oltre il puro ritorno finanziario
D. In che senso?
R. Adottiamo un modello di gestione attivo e industriale, volto a rafforzare governance, digitalizzazione, capacità commerciali e competitività internazionale. L’obiettivo è creare valore strutturale e duraturo, generando benefici tangibili per imprese, territori e stakeholder. Il contesto italiano rende questo approccio ancora più rilevante: il Paese è composto da una miriade di piccole e medie imprese, spesso eccellenti ma troppo piccole per competere su scala globale. Molte rischiano di scomparire a causa di limiti dimensionali, governance non adeguata o complessi passaggi generazionali. In questo quadro, riteniamo che il private equity debba assumere anche un ruolo socio-economico, favorendo processi di aggregazione e il consolidamento delle filiere produttive. È un modo concreto per proteggere e rilanciare il nostro patrimonio industriale
D. Questo si traduce in un maggior numero di operazioni di add-on e aggregazione?
R. Assolutamente sì. Stiamo strutturando molti investimenti con l’obiettivo di aggregare realtà affini, creare piattaforme industriali più solide e competitive. Penso per esempio a Mech-I-Tronic, investimento di minoranza in un progetto buy-and-build volto a consolidare il settore dei macchinari per il packaging, con un focus su soluzioni meccatroniche personalizzate (si veda altro articolo di BeBeez, ndr). O a Filiera Toscana della Calzatura, investimento di minoranza per la creazione di un player leader OneStop-Shop per i brand di lusso nella filiera calzaturiera personalizzate (si veda altro articolo di BeBeez, ndr). In questo senso, il nostro lavoro va ben oltre il capitale: portiamo know-how, governance e strategie industriali.
D. Avete anche allargato molto la gamma dei veicoli offerti.
R. Abbiamo ampliato la gamma dei veicoli in modo significativo proprio per evitare un approccio standardizzato, perché ogni impresa presenta esigenze e traiettorie di crescita diverse. Per questo abbiamo costruito, a livello di Gruppo, una serie di strumenti mirati: fondi che intervengono in aumento di capitale per sostenere la crescita organica, fondi di minoranza dedicati ad aziende che vogliono espandersi mantenendo il controllo, fondi di maggioranza orientati al buyout, e veicoli che investono in società prossime alla quotazione, come le pre-Booking company. Questa architettura modulare ci consente di essere molto più attrattivi e credibili agli occhi degli imprenditori, perché non arriviamo con una singola strategia preconfezionata, ma con più alternative realmente aderenti al loro specifico percorso di sviluppo”
D. E lato investitori?
R. Anche qui, la logica è la stessa: offrire veicoli coerenti con i profili di rischio e di liquidità dei nostri clienti. Abbiamo quindi fondi chiusi tradizionali, per chi ha patrimoni più elevati e può permettersi un orizzonte più lungo alla ricerca di rendimenti superiori. Ma proponiamo anche club deal, dove si investe in singole aziende, con orizzonti temporali anche più brevi ma meno diversificazione. L’idea è che ognuno può trovare la propria soluzione all’interno della nostra piattaforma.
D. In sintesi, qual è oggi la missione di Azimut Libera Impresa?
R. Vogliamo essere un ponte tra capitali privati e imprese, ma non solo come investitori. Vogliamo essere partner strategici, aiutando l’imprenditore a crescere, strutturarsi, affrontare sfide globali. E vogliamo continuare a rendere il private capital accessibile a un pubblico sempre più ampio, perché crediamo che la finanza debba essere uno strumento per creare valore diffuso, non privilegio per pochi.
